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Os caminhos da operadora de Saúde tradicional durante e no pós-pandemia

Operação orientada a processos e tecnologia: Enrico de Vettori, COO do UnitedHealth Group Brasil, e Michelle Mello, da Designing Saúde, falam sobre oportunidades e desafios dessas organizações no Brasil

Marcelo Freire, jornalista da agência essense

 

“São desafios enormes. É o maior sistema privado de Saúde do país”. É assim que Enrico de Vettori, Chief Operating Officer (COO) do UnitedHealth Group Brasil, começa a nossa conversa sobre os caminhos da operadora de Saúde tradicional durante e no pós-pandemia. Não é para menos: imagine só ser um dos líderes de uma operação que inclui dezenas de hospitais e clínicas e mais de 600 imóveis no Brasil – incluindo o comando de uma das principais operadoras de Saúde do país, a Amil. 

Além de COO, Enrico também lidera a área de service operations da companhia. Essa gigante do setor de Saúde reúne 33 hospitais no país, sendo composta pela  Amil – com 3,4 milhões de beneficiários de planos médicos e 2,2 milhões de odontológicos -, e pela rede médico-hospitalar Americas – que congrega hospitais e centros médicos de referência em diversos estados. Uma das tarefas de Enrico, inclusive, é unificar esses três grandes ambientes dentro da mesma operação.

Não é pouca coisa. Ele lista todas as áreas pelas quais é responsável: transformação e planejamento; inovação, inteligência, tecnologia e telecomunicações; segurança corporativa e facilities; logística e planejamento; sourcing; operações de care delivery; resiliência; estratégias e projetos de capital; expansão; gestão imobiliária; global real estate e administrativo; além de engenharia e meio Ambiente. Ufa! 

Com uma carreira estabelecida tanto como administrador na Saúde (foi diretor do Hospital Santa Joana, no Recife) como em consultoria (foi líder de healthcare na Deloitte Brasil entre 2002 e 2020), Enrico consolidou toda a sua experiência para comandar a operação gigante do UnitedHealth Group Brasil desde os primeiros meses de pandemia. E é principalmente sobre suas experiências durante esse período que vamos conversar.

Lidando com a crise e com a expansão

Enrico cita vários exemplos na hora de listar a complexidade das operações do grupo. A pandemia talvez tenha sido o mais evidente deles – a cada nova onda, uma prioridade era alterada

“Lá no início, tivemos que buscar equipamentos – EPIs, máscaras, respiradores, aventais, luvas. Foram quatro cargueiros voltando da China com material. Na segunda onda, o maior problema foi lidar com pacientes críticos com necessidade de intubação; precisávamos de neurobloqueadores, anestésicos e anticoagulantes. Na última onda, com pacientes mais jovens, em casa, a necessidade era por antibióticos. Isso tudo envolve a área de planejamento, logística, compras”, ressalta.

Ainda em relação à pandemia, houve também todo o trabalho interno, por exemplo, de vacinação dos funcionários e adequação dos locais para receber pacientes com e sem Covid-19. “Converter um leito para Covid, e depois revertê-lo, envolve uma mobilização e um custo operacional”, afirma.

Obviamente, a área de service operations não fica em alerta apenas para os momentos de crise. Com o crescimento cada vez maior da operação da companhia no país, Enrico precisou lidar com a compra de hospitais e unidades, tanto clínicas quanto administrativas, e as consequências dessas aquisições. “Há o desafio da interoperabilidade, para garantir que os sistemas legados e novos conversem entre si sem que seja necessário trocar tudo”, diz. 

“Quando nós compramos um hospital, ele vem com outro sistema, outra cultura e outras pessoas. O que fazer? Como nos plugaremos ao processo de lá – que pode, inclusive, estar mais maduro do que o nosso em tarefas específicas? Pode ser um choque cultural, tanto do lado de lá quanto do lado daqui.”

Quem resolve isso, conta Enrico, é o dono do processo – ou, no jargão corporativo, o owner. “Ele irá ao ambiente menos integrado e vai organizar tudo para encontrar a melhor saída. Ele é fundamental, principalmente quando o processo tem deficiências e necessidades.”

Adotando uma visão integral 

A figura do owner é um pequeno item de um grande pacote do UnitedHealth Group Brasil de estabelecer as bases de uma operação orientada a processos e, consequentemente, consolidar uma visão integral sobre o negócio.

Para Michelle Mello, diretora executiva e fundadora da Designing Saúde, o setor já mostra há alguns anos essa necessidade de reinventar os processos, redesenhar o seu modelo de negócio e a cadeia de valor. “A pandemia tornou mais urgente a necessidade dessas mudanças. O boom de tecnologias e digitalização ajudou bastante, mas a inovação na Saúde se relaciona muito mais com a velocidade com que a organização se reorganiza para implementar as mudanças e incorporá-las à sua cultura do que, propriamente, com a incorporação das tecnologias em si”, explica Michelle.

A estratégia da empresa faz parte desse contexto. “Estamos tentando fazer uma racionalização e uma integração de cinco camadas: os modelos de negócio, assistencial, governança, gestão e de operação. É uma grande jornada, que não ocorre do dia para noite. Muitas vezes, você não tem uma estratégia clara até conseguir encaixar esses pontos, e os desafios vão se modelando também.”

Processos mais fluidos e eficientes

O conceito da operação orientada a processos está no coração da estratégia de integralizar a operação. Ele cita o procure-to-pay, um formato no qual se monitora o processo desde o pedido até o pagamento, integrando diferentes departamentos. 

“O hospital, por exemplo, decidiu abrir um departamento de cardiologia. É preciso fazer o planejamento, comprar, abastecer, unitarizar e controlar o item desejado até que ele seja entregue nas mãos do setor responsável por sua administração. Outro exemplo: a engenharia precisa contratar uma obra. Existe toda a parte de contratos, licenças, conversa com prefeituras, Estados e órgãos reguladores e compra de equipamentos – incluindo o teste e a entrega desses equipamentos em pleno funcionamento.”

Quem monitora o trânsito desse pedido até o pagamento é justamente o owner do processo. “Não há silos. Observa-se a organização de forma transversal. Mesmo que exista um problema numa outra área, o owner tem que interagir com aquela área para que o processo flua.”

E como isso acontece na prática? Enrico afirma que a tarefa do owner é “sair interagindo e resolvendo” com as áreas – inclusive as estratégicas. “Preciso checar com o líder dessa área se nossas equipes estão interagindo entre si. Tudo é medido e monitorado”, diz.

A consequência, segundo ele, é que os processos transcorrem de maneira mais fluida. Mas essa arquitetura aumenta o nível de complexidade – exigindo, consequentemente, mais maturidade das equipes. “Existe um atrito positivo até que as pessoas entendam esse formato de responsabilização transversal e a cultura mude.”

A verdadeira inovação

Se a operação orientada a processos é o grande exemplo de inovação que Enrico pode contar sobre a UnitedHealth Group Brasil, ele também está de olho em outros tipos de tendência. 

Ele cita novas tecnologias que apoiam a operação, como os health analytics e a inteligência artificial. “Elas nos permitem entender que a variação do estoque, por exemplo, ocorreu devido a uma mudança de perfil do paciente atendido na unidade”, conta.

Mas, independentemente da solução adotada, ele sugere que as organizações tenham uma central de inovação que possa organizar esse investimento em soluções, com um planejamento mais amplo e robusto que também englobe a segurança da informação. 

Na parte assistencial, Enrico prevê o crescimento de funções multidisciplinares e uma preocupação maior com um tratamento humanizado. A evolução da genômica também está nesse contexto, com a utilização de tecnologias avançadas para determinar, por exemplo, quais medicamentos ou terapias podem servir para os diferentes perfis de pacientes.

Michelle Mello concorda sobre a importância do uso de novas tecnologias, como atendimento remoto, biossensores, machine learning e medicina personalizada, ressaltando que elas serão apenas coadjuvantes nesse processo de evolução.

Para ela, o fator decisivo é outro. “Está muito claro que as operadoras de Saúde que baseiam o seu modelo de negócio no tratamento da doença estão com os dias contados. O trabalho é reorganizar a assistência, com foco em ações para promover a saúde e prevenir riscos de adoecimento, e desejar alcançar valor em Saúde, com melhores desfechos clínicos para o paciente e resultados operacionais para os pagadores e prestadores de serviços. Isso exige esforços que vão além do desenvolvimento de programas de promoprev”, afirma.

“Em alguns anos, vão se destacar as organizações que conseguirem incorporar a coordenação do cuidado, o compromisso com a qualidade dos desfechos clínicos e o engajamento do paciente no eixo do seu modelo de negócio”, garante Michelle.

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